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Una guía para construir una startup

El director de un fondo de inversión de impacto en empresas tecnológicas explica cómo armar, lanzar y mantener un emprendimiento exitoso.
  • hacer una startup

    Ilustración de Paula de la Cruz.

*Este es el primer artículo en una serie sobre cómo construir una startup. 

En BuenTrip, la aceleradora de startups tecnológicas que cofundé, conversamos con emprendedores todos los días Muchos vienen con una idea para un producto y servicio que quieren lanzar al mercado. Por nuestro enfoque, la mayoría tienen una idea para un producto tecnológico, por lo general digital (plataforma o app, entre otros.).  Pero más allá de la idea inicial, lo que vemos es que muchos no han pensado claramente lo que implica construir una startup. Espero que esta guía les sirva como una guía para construir sus empresas.

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Qué es una startup

Primero definiciones. Cuando hablamos de startups, pensamos en tecnología y en el Internet, pero su  verdadera definición es una empresa que puede escalar rápidamente hasta volverse una gran empresa. La diferencia entre una startup de cinco personas y una microempresa es que la ambición de los socios de la primera es no quedarse pequeña. 

Hay empresas que ofrecen productos o servicios no digitales, pero que quieren y  pueden crecer rápidamente. También son startups. Suelen usar la tecnología y el software como una forma de volverse eficientes y escalables. 

También existen fundadores que no quieren crecer mucho y que buscan construir algo pequeño que les ofrezca una gran calidad de vida. Esas pueden ser excelentes empresas, innovadoras, ágiles y tecnológicas.  Pero no son startups. 

La idea

La idea para un negocio surge del hecho de que sus fundadores han identificado una oportunidad en el mercado. Para comenzar a evaluar si tiene el potencial de convertirse en una gran empresa, hay que partir por definir claramente dos cosas: quién tiene el problema (su mercado objetivo) y cuál es la mejor solución a ese problema con su propuesta de valor.

La propuesta de valor es importante porque de ella depende la habilidad de monetizar. Si el mercado (número de personas que sienten el problema) es muy pequeño, entonces nunca se convertirá en una empresa grande. Por otro lado, si el valor que ofrecemos es muy poco, no podremos monetizar lo suficiente para escalar.


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Estrategia de producto

En el modelo de Silicon Valley, que se basa en la idea de Clayton Christensen de innovación disruptiva, las startups encuentran un nicho de mercado al cual servir a menor precio y con mejor calidad que los jugadores tradicionales. 

Al ser un mercado pequeño y de bajos precios, las empresas grandes no pueden reaccionar o deciden ignorar a la startup. Una vez la nueva empresa prueba su modelo de negocios, comienza a comerse el resto del mercado y las grandes se vuelven irrelevantes.

Esto suena como una buena estrategia, pero presupone la existencia de un mercado al cual disrumpir. Uber lo hizo en el de transporte de personas. AirBnb en el de estadías cortas de la hotelería y el turismo. Cada uno tenía importantes actores establecidos que han dejado de innovar y que no están ofreciendo la combinación de servicio, precio y conveniencia que los consumidores esperan.

En Latinoamérica y otras economías en vías de desarrollo, el modelo de Silicon Valley no siempre funciona. Muchas veces no existe una industria que disrumpir. Las startups de estas regiones tienden a ser creadoras en los términos de Alex Lazarow: tienen que construir la infraestructura necesaria para que sus productos y servicios puedan ser comercializados. 

En países como los nuestros, muchas veces no existe la infraestructura necesaria para ofrecer el servicio que propone la nueva empresa. En cambio, en Estados Unidos o Europa pueden concentrarse en resolver un solo problema y usar otras soluciones existentes para complementar su servicio.

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Pensemos en una empresa de e-commerce como ejemplo.  En el Ecuador, lanzar una plataforma de comercio electrónico es aún difícil porque tanto el pago en línea como el servicio de entregas depende de terceras empresas que no tienen la agilidad y nivel de servicio que se requieren para generar una excelente experiencia al usuario. 

El equipo

Cuando una empresa recién arranca, muchas cosas pueden cambiar de un día a otro. El modelo de negocios todavía se está perfeccionando y en cualquier momento la idea original del producto puede sufrir modificaciones radicales. Por eso es importante tener un equipo fundador de primera, que pueda trabajar bajo altos grados de incertidumbre y que pueda pensar y ejecutar al más alto nivel.

Uno de los problemas que vemos constantemente en BuenTrip es que el equipo fundador no tiene la diversidad de habilidades y experiencias necesarias. En la mayoría de casos, existe un solo fundador y no un equipo. En otros, todos los miembros tienen un perfil muy similar. En las mejores startups he visto al menos dos fundadores, uno con la habilidad de vender y el otro con el conocimiento técnico y la habilidad de ejecutar la visión del producto.

Finalmente: los fundadores deben considerar cuáles son sus motivaciones más allá de hacer dinero. Construir una empresa es un camino largo y lleno de riesgos. Es por eso que una cultura organizacional sólida es importante. Su misión, visión y valores son, a la final, los que guían la contratación de nuevo personal y los que marcan el camino cuando el mercado pone en duda la estrategia de la empresa. 

La distribución

Un tema muy importante en cualquier empresa es la distribución —es decir, el marketing y  la venta. ¿Cómo voy a dar a conocer mi producto para atraer potenciales clientes? ¿Cómo convertir a esos prospectos en clientes? Y luego, ?cómo los mantengo fieles?

Un problema común en esta área es creer que el mercado objetivo son “todas las personas”. Si todo el mundo es un potencial comprador, ¿cómo se segmenta el mercado para llegar con mensajes claros a cada individuo? ¿Cómo escoger los canales para dar a conocer el producto? ?Cómo planificar las campañas de mercadeo?

La estrategia de ventas también va a depender del mercado objetivo. Si se vende a grandes corporaciones con procesos establecidos de adquisiciones, entonces la startup necesitará una fuerza de ventas y un proceso “de arriba hacia abajo”: la venta sucede a los tomadores de decisión de la empresa, pero los usuarios son los empleados.  El equipo de ventas tendrá que ser experto en el problema que soluciona el producto para hablar directamente con niveles gerenciales. El equipo tendrá que preparar ofertas, correr pruebas de concepto, negociar contratos, entre otros.

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Pero si la venta es al consumidor final, o si la concentración está en conseguir usuarios que adopten la solución y luego hagan el requerimiento de compra, entonces vas a tener un modelo “de abajo hacia arriba”: la venta se realiza al usuario final, y este a su vez solicita a la empresa que pague por el producto. Si es así, lo más seguro es que haya una versión gratuita del producto y que monetize a los usuarios que requieren mayor funcionalidad.  La fuerza de ventas, por ende, va a ser muy distinta: no va a requerir vendedores sofisticados que conozcan bien la solución y que visiten a gerentes, sino gente que se dedique a contactar a los usuarios de la versión free para que se conviertan al plan pagado.

Estos son algunos de los temas en los que hay que pensar el rato de construir una empresa. En próximos artículos hablaré a más profundidad sobre desarrollo de producto, finanzas, ventas, contratación de personal, entre otro temas relevantes para emprendedores.

Fernando Rivera Zepeda
(Estados Unidos, 1971) Emprendedor y ejecutivo tecnológico. Invierte en startups. Ex CTO de ETF.com. Es managing partner en Buen Trip Ventures. Tiene un Bachelor of Arts en Filosofía, Ciencias Políticas y Economía de Pomona College.