Hace poco más de un año dejé la empresa que cofundé y uno de los logros del cual más orgullo sentí al despedirme de mis colegas fue haber construido un equipo altamente profesional y comprometido con la visión de la compañía. Después, mientras leía sobre la filosofía Ágil de desarrollo de software (un concepto que ha venido a transformar la industria del software porque prioriza la creación de software de forma iterativa y flexible para entregar productos usables y validados) me di cuenta que, casi sin quererlo, había construido lo que se conoce como un equipo autoorganizado: uno que no depende de un gerente para asignar las tareas. Todos sabían lo que tenían que hacer y, si no, pues se organizaban solos para planificar y asignárselas.
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Haber creado un equipo dinámico y motivado ha sido tal vez mi mayor logro como emprendedor y gerente tecnológico. Pero la verdad es que me tomó mucho tiempo y cometí muchos errores en el camino. Si hubiera sabido al inicio lo que sé hoy sobre su importancia, me hubiera ahorrado a mí —y a algunos excolaboradores— mucho sufrimiento y estrés.
Estas son algunas de las lecciones que aprendí en ese recorrido.
El principal activo de una startup es su gente
Muchas personas creen que el éxito de un emprendimiento depende de la idea del producto o servicio, del tamaño del mercado, o de la tecnología de la empresa. Pero cualquier persona que haya emprendido sabe que la diferencia entre una empresa que prospera y otra que no, no es la idea, sino la ejecución. Y la ejecución depende del equipo.
La diferencia entre una empresa mediocre y una buena, o entre una buena y una excelente, está en la calidad de la experiencia que tiene su cliente o usuario. Especialmente hoy, cuando los productos y servicios digitales no tienen barreras y están al alcance de todos.
Desde el primer contacto con el potencial cliente hasta el soporte posventa y durante el uso del producto, el usuario debe estar encantado. Para dar ese nivel de servicio, el equipo de trabajo debe ser de primera y la ejecución debe ser del más alto nivel. Por eso digo que el principal activo de una startup es su personal.
La estrategia de contratación varía con la etapa de crecimiento de la empresa
Cuando una startup arranca, no suele tener los recursos para contratar personas para cada rol en la empresa. Al inicio, debe desarrollar su producto mínimo viable, lo que implica definir el mercado, el problema que soluciona, su propuesta de valor, y finalmente validar que la solución que construyó realmente resuelve ese problema o necesidad de mercado. Es decir que entre los fundadores y los primeros empleados se deben dividir funciones como estrategia, desarrollo del producto, marketing, ventas y atención al cliente.
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Es por esto que en la primera etapa de crecimiento de la startup se requiere de perfiles de personas generalistas (que saben de todo un poco) que sean capaces de trabajar con mínima supervisión en un ambiente poco estructurado. De acuerdo a Wenyi Cai, CEO de Polymath Ventures, una company builder (organización cuyo principal objetivo es crear y lanzar empresas con ideas disruptivas) colombiana, al inicio lo que se requiere es diseñadores de negocios. Sí, se requiere equipos con distintas habilidades (producto, ventas, finanzas, etcétera), pero lo más importante es que la gente esté dispuesta a solucionar problemas de toda índole.
Estos generalistas son ideales para una primera etapa donde el producto y el mercado se están recién construyendo. Pero a medida que la empresa comienza a crecer y llega a una etapa de escalamiento, se necesitan personas más especializadas: un gerente de ventas, un arquitecto de software, un gerente de marketing, entre otros roles. En el escalamiento todavía se requiere gente dispuesta a tolerar ciertos niveles de incertidumbre, pero deberían tener la experiencia necesaria para implementar procesos, contratar y capacitar equipos.
Finalmente, si la empresa tiene éxito y llega a ser una corporación, va a requerir de ejecutivos con mucha experiencia que puedan crecer y fortalecer a los equipos a su cargo. Es en este momento donde la empresa debe contratar ejecutivos de mucha experiencia. Los ejecutivos son gerentes que saben definir y ejecutar estrategias y pueden contratar y delegar.
Un error común entre fundadores de startups es contratar a la gente equivocada para cada etapa. Por ejemplo, suelo ver que los fundadores tratan de atraer a ejecutivos corporativos al equipo. Esto por lo general fracasa porque por lo general son gente que han hecho carrera dentro de grandes corporaciones y no están acostumbrados a trabajar en ambientes donde los roles, los procesos y los presupuestos no están aún definidos.
La cultura organizacional es vital y se debe construir desde el primer día
Jim Collins en su clásico libro de negocios Built to Last, analiza cientos de empresas en diversas industrias y países y encuentra que lo que diferencia a las grandes de las meramente buenas. Las mejores tienen una cultura organizacional claramente definida y estable, pero son flexibles en la ejecución y la estrategia. Desgraciadamente esto llevó a que se ponga de moda entre los empresarios y consultores a definir la visión, misión y valores de la empresa como un simple saludo a la bandera, algo que se puede definir en una reunión de planificación estratégica para luego ser plasmada en un afiche y colgado junto a la recepción.
Pero la cultura organizacional es mucho más que un listado de valores y misiones. La cultura organizacional es lo que guía a las compañías durante los momentos más difíciles. Las que perduran en el tiempo son aquellas que pueden adaptar su estrategia para reaccionar a imprevistos sin perder su norte. Es justamente la cultura —esa combinación de misión, valores y prácticas— la que sirve de guía a medida que las startups crecen y maduran.
ETF.com, la empresa que cofundé y que finalmente vendimos, es un medio digital dirigido a inversionistas de Estados Unidos que invierten en fondos cotizados (ETFs). La cultura de la empresa siempre se basó en los valores de calidad, profesionalismo y de velar por los intereses de los inversionistas.
Tenerlos claramente definidos me ayudó a construir un equipo de tecnología que no dependiera de mí. Si alguno de sus miembros no demostraba el mismo nivel de profesionalismo y de compromiso por la calidad y por hacer que nuestro producto sea cada vez mejor, entonces era expulsado por el resto del equipo.
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Si bien nunca llegué a diseñar el mejor proceso de contratación mientras trabajé ahí, en más de una ocasión alguien del equipo se me acercó sin titubeos a decirme que alguien que había sido contratado recientemente no calzaba dentro de la organización. En esos momentos no dudé en despedir a la persona que no cuadraba con nuestra cultura y al final terminé con un equipo de primer nivel que ya no requería de mi supervisión para saber lo que tenía que hacer.
