A pesar de que el diseño está en los celulares inteligentes que utilizamos, las aplicaciones con las que nos comunicamos y hasta en el carrito de las compras en el supermercado, el trabajo de diseñar suele pasar desapercibido ¿Qué significa diseñar? Según el premio Nobel, Herbert Simon, está diseñando quien idea acciones para cambiar la realidad existente “por otra preferida”. 

El reconocido diseñador Tim Brown cita al Premio Nobel en su libro Diseñar el Cambio. En él subraya la responsabilidad implícita en su profesión. Para Brown vivimos un momento crítico del desarrollo en el que la tecnología está reemplazando aspectos de la inteligencia humana. Por eso, dice, se deben tomar decisiones intencionales sobre cómo diseñar el presente y el futuro del mundo.

Tim Brown es reconocido como una autoridad en Design Thinking, que es una aproximación a la solución de problemas basada en las estrategias y recursos propios del diseño. 

El design thinking aprovecha herramientas propias del diseño para que personas que tal vez nunca se hayan considerado diseñadores puedan aplicarlas a un espectro mucho más grande de problemas a resolver, como la educación, la atención al cliente y el cambio climático. 

Así, el design thinking encuentra la coincidencia entre las necesidades humanas y los recursos disponibles, para innovar. Algunas de las herramientas que utiliza son reconocer la experiencia de los usuarios, generar muchos prototipos en etapas tempranas y mejorar a base de iteraciones.  

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En una entrevista exclusiva con GK, Brown, quien dará una conferencia en Quito el 28 de septiembre de 2022, organizada por Seminarium, habló sobre el futuro del diseño, el liderazgo y sobre por qué la sostenibilidad debe ser una prioridad para diseñadores y empresarios.

Eres un diseñador, autor y has sido el director general de IDEO, una icónica empresa de tu industria ¿De qué te sientes especialmente orgulloso?

Es difícil elegir uno pero me siento muy orgulloso y agradecido de haber logrado que el design thinking sea una herramienta útil para muchas personas en el mundo. Ya sea a través del trabajo de IDEO, de mis charlas o de lo que escribo.

La respuesta que recibo de la gente es que el design thinking desbloquea una nueva forma de pensar sobre su negocio, su organización y sus clientes que les permite pensar en el futuro de una manera que no hubiesen logrado de otro modo.

También me siento muy orgulloso por haber sido parte del crecimiento de IDEO y haber guiado a la organización durante casi 20 años. Es un grupo maravilloso de personas y hemos tenido la oportunidad de hacer cosas muy interesantes en todo el mundo y elevar el rol del diseño en las organizaciones, en el gobierno y en la sociedad en general.

¿Cuál es el principal reto para las empresas, organizaciones y personas que quieren aplicar el design thinking?

Si bien el design thinking es un método y una forma de ver las cosas, también es una capacidad. Si va a marcar una diferencia y resultar en innovación con impacto, tienes que pensar en el design thinking  como una capacidad y cualquier habilidad toma tiempo en desarrollarse.

Si piensas en la música, por ejemplo, cuando quieres tocar un piano no esperas sentarte e inmediatamente ser un maestro, toma práctica y tiempo. Ocurre lo mismo con el design thinking, toma tiempo dominarlo y ser capaz de hacer cosas innovadoras, de primera clase y que marquen una diferencia. 

Así que un error que creo que cometen las empresas es no comprometerse a desarrollar las habilidades necesarias. Como ejemplo de las organizaciones que lo han logrado pienso en Intercorp en Perú. 

Intercorp no se conformó con desarrollar un proyecto y asumir que dominaba en el design thinking, sino que construyó un laboratorio de innovación llamado la Victoria Lab. Allí llevaron diseñadores de IDEO, su propia organización y de todo el mundo para trabajar consistentemente, durante años, en proyectos. Así desarrollaron una experticia de primera clase.   

Esto se repite en todas las organizaciones con las que hemos trabajado, se repite en Ford, se repite en la división que trabaja con gobiernos en el laboratorio de Palmwood. Es algo común que ese compromiso para desarrollar las habilidades necesarias se ejecute reuniendo personas y haciéndoles trabajar de proyecto en proyecto. 

¿Qué es lo que motiva a las empresas que asumen el compromiso para desarrollar las habilidades necesarias?

Se necesitan algunas cosas: una es liderazgo visionario, por lo general del Gerente General o de posiciones altas dentro de la empresa, que vean la necesidad de invertir en innovación que no solo sea tecnológica sino también centrada en las personas y los mercados. 

Lo segundo es que es muy importante comprometerse pronto en el desarrollo de proyectos que nosotros llamamos faros. Estos proyectos tienen dos roles: el primero es que deben generar un gran impacto. En Intercorp, por ejemplo, uno de los primeros proyectos faro resultó ser de los más relevantes que trabajamos juntos: diseñar un nuevo sistema escolar.

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Este proyectó faro se llamó escuelas Innova y todo se desarrolló desde cero: el currículum, las instalaciones, la formación de los maestros, la tecnología. Fue un trabajo muy exitoso que ahora tiene más de 60 escuelas Innova en Perú y otros países. El promedio en Matemáticas de sus estudiantes dobla al nacional, y en Lenguaje lo triplica. 

Otro aspecto importante de los proyectos faro es que muestran cómo debe comportarse la organización para aplicar el Design Thinking. Sirven como faros de resultados y de comportamientos. Muestran las habilidades que se deben desarrollar, muestran por qué es importante comprender, la posición de nuestros clientes y cómo desarrollar ideas nuevas.

Así que elegir buenos proyectos faro, tener un liderazgo visionario e invertir tiempo y recursos, es lo que permite que el design thinking funcione.

¿Qué significa el liderazgo para ti?

Liderazgo significa muchas cosas. Yo me enfoco en el liderazgo creativo y en el design thinking. No soy un líder operacional porque me gusta lo nuevo y la siguiente idea. Mi fuerte no es repetir la misma operación muchas veces hasta perfeccionarla. En un curso que enseño sobre el tema, señalo que hay distintas formas de manejar un proyecto.

Tendemos a simplificar la idea de liderazgo y a asumir que significa tener todas las respuestas. Creo que cuando se trata de cuestiones operacionales esta forma de liderazgo es muy importante; saber en qué enfocarse y tener soluciones. Pero cuando hablamos de competitividad creativa: la habilidad de ser ágil, innovar y moverte rápido, es un error creer que tienes todas las respuestas.  

Los mejores líderes operan de varios modos. Lideran desde el frente sabiendo qué preguntas hacer. Lideran desde la retaguardia creando la cultura, los sistemas y los recursos que necesitan los equipos para tener éxito creativo. Lideran desde los lados, trabajando con los equipos, ayudando a resolver problemas y a pensar en grande.

En tu libro, Diseñar el Cambio, hablas sobre el cambio climático como un reto frente al que hay que pensar en grande ¿Cómo se relaciona el design thinking con la crisis ambiental de nuestro planeta? 

Filosóficamente lo veo así: el design thinking nos orienta hacia el futuro, porque se trata de tener nuevas ideas y crear nuevos productos. Si ese es el caso, tenemos que preguntarnos por el principal reto del futuro: es decir el clima, el ambiente y la sostenibilidad. 

Si no creamos un mundo que sea sostenible y compatible con el planeta, el clima y la biodiversidad, las siguientes generaciones podrían no tener un lugar para vivir. El diseño tiene que trabajar en el clima y en la sostenibilidad; confeccionar un futuro que sea regenerativo, circular con nuestras industrias y que proteja el suelo, el océano y otros recursos naturales.

También tiene que haber sostenibilidad en términos sociales, es decir inclusión e igualdad. Tiene que haber oportunidades para todos, no solo para unos pocos. Este es el tipo de cosas en las que tenemos que trabajar y en IDEO cada vez les dedicamos más tiempo.

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